O artigo apresenta exemplos e situações
que ilustram o feedback e a maledicência, com o objetivo de
contribuir com aqueles que desejam exercer o papel de coach junto
a sua equipe.
A DIFERENÇA ENTRE FEEDBACK E MALEDICÊNCIA
Grande parte dos gestores atuais
encontra-se preocupada em utilizar o feedback como instrumento de
desenvolvimento de sua equipe. Muitas empresas também estão
solicitando de seus gestores o exercício desse mister, colocando-o
como responsabilidade das pessoas em todos os níveis de gestão,
reconhecendo-se assim a importância da melhoria da comunicação
interpessoal como facilitadora de soluções e geradora
de idéias criativas, elaboradas a partir dos colaboradores
quando em harmonia com o ambiente organizacional, com seus gestores,
subordinados e com seus pares, o que seria uma situação
ideal.
Bem, não pretendemos ampliar muito o tema, nosso objetivo se
prende à distinção entre feedback e maledicência,
além de estar voltado para um público conhecedor do
assunto em nível de promover uma reflexão sobre suas
experiências como gestor e/ou membro de uma equipe.
Para Fela Moscovice (1995) o termo feedback se originou da eletrônica
com o significado de retroalimentação:
“qualquer procedimento em
que parte do sinal de saída de um circuito é injetado
no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo
ou controlá-lo.”
O feedback pode ser positivo quando
a fração de saída que reentra no objeto tem o
mesmo sinal que o sinal original de entrada. Isto faz aumentar os
sinais de entrada, sem os corrigir.
O feedback pode ser negativo quando o “comportamento de
determinado objeto é controlado pela margem de erro à
qual o objeto está sujeito, em um dado momento, com referência
a um objetivo específico”. Isto faz com que os sinais
do objetivo sejam usados para restringir saídas que, sem correção,
ultrapassariam o objetivo definido.
Na visão de muitas pessoas a palavra negativo no feedback não
expressa bem a proposta que está por trás desse processo
e contraria um pouco as idéias desenvolvidas na PNL, no entanto,
é importante compreendê-la no contexto de correção
de rumo, tendo como referência o objetivo definido ou um contrato
realizado entre as partes, com o grupo ou com a Organização.
O feedback também diz respeito à percepção
e não a verdades absolutas dos envolvidos.
Fela Moscovice (1995) considera o segundo significado do termo feedback
de “grande importância no comportamento humano e nas relações
interpessoais” ao ponto de afirmar que “todo comportamento
dirigido para um fim requer feedback negativo.” Não é
a toa portanto que nas últimas décadas tenha crescido
tanto o interesse das organizações por esse tema, pois
ele cresceu ao lado do desenvolvimento da Administração
por Objetivo (APO) e do estabelecimento de metas em todos os setores
da Administração, inclusive pública. O fortalecimento
da liberdade de expressão e o amadurecimento político
da sociedade contribuiu enormemente para o momento atual, mas, ainda
é preciso ter cautela e habilidade para dar e receber feedback.
Propomos neste artigo tratar o termo feedback como realimentação
do sistema, visando ao ajuste de conhecimentos, habilidades e atitudes
para atingir um fim.
No enfoque que estamos dando, o feedback pode ser praticado em laboratórios
de treinamento, com a equipe, de gestor para um colaborador, de um
colaborador para o gestor e ainda de um gestor para outro gestor.
Naturalmente que os envolvidos assumem um compromisso ético
de silêncio, com o fim de preservar as pessoas.
Já a maledicência costuma ocorrer nos bate-papos entre
“amigos”, onde ao término comentamos mordazmente
“só saio daqui junto com o último!”
Ou “quero morrer seu amigo!”
O falar mal de outrem, as avaliações pejorativas, a
atitude ou comentário malicioso, o julgamento falso, a denúncia
caluniosa são máscaras pelas quais a maledicência
se apresenta.
A maledicência por vezes toma aspectos de vingança. Para
Júlio Olivier (1862), o desafeto ataca o inimigo “na
honra e nas afeições, não recua diante da calúnia,
e suas pérfidas insinuações, habilmente espalhadas
a todos os ventos, se vão avolumando pelo caminho. Em conseqüência,
quando o perseguido se apresenta nos lugares por onde passou o sopro
do perseguidor, espanta-se de dar com semblantes frios, em vez de
fisionomias amigas e benevolentes que outrora o acolhiam.”
O assunto é tão antigo que Jesus já afirmava
“Atire-lhe a primeira pedra aquele que estiver isento de
pecado”, ou ainda “Vedes um argueiro no olho
do vizinho, e não vedes uma trave no vosso!”
A maledicência também tem a ver com o “disse-que-disse”.
Algumas pessoas confundem o famoso “fuxico”
com feedback.
Para distinguir o “fuxico” do “feedback”
precisamos identificar o objetivo de cada um. “Quem fuxica
o rabo espicha” diz o ditado popular. Não há
intenção saudável, há sim avaliações
parciais, defesa de interesses ocultos, ironias e maldade.
Imagine o gestor diante de um colaborador, se propondo a realizar
uma sessão de feedback, afirmando: “olha, eu não
te conheço bem, mas, vou te dar um feedback com base no que
ouvi falar de você!”
O feedback num sentido mais amplo objetiva o crescimento do outro,
a reflexão, a melhoria do relacionamento interpessoal, garantindo
o progresso social, a excelência dos processos e/ou serviços,
etc.
Para Ane Araújo (1999) “A competência máxima
numa situação de feedback ocorre no momento em que,
ao dar feedback para você, eu me torno consciente de que ele
também é útil para mim".
Qualquer organização que esteja disposta a construir
um ambiente propício à criatividade, cooperação
e à excelência precisará promover a comunicação
sem as fronteiras do preconceito, da maledicência, baseando
sua aprendizagem na educação para a felicidade pois,
os melhores critérios de seleção e treinamentos
ainda não serão suficientes para, a curto e médio
prazo, criar a mulher e o homem perfeitos.
Nesse contexto, o feedback é um processo que contribui para
mudanças de comportamento e desenvolvimento das competências
interpessoais.
PARA TIRAR NOTA 10
Oito dicas para promover o feedback
útil:
1) Descritivo e não
avaliativo: relate o evento que deu origem a sua percepção,
sem julgamentos;
2) Especificidade: evite usar adjetivos como “dominador”,
“mentiroso” e prefira relatar a situação
específica que originou o seu feedback;
3) Fale de seus sentimentos: não permita que
terceiros lhe usem para dar feedback a outros. Evite usar a opinião
de outros para se justificar. Isto fortalece uma relação
de confiança e verdade;
4) Interesse Mútuo: principalmente o comunicador
precisa estar atento para não dominar a sessão de feedback,
sem atender às necessidades do receptor: ouvir...
5) Dirigido: para atitudes e comportamentos modificáveis
e que estejam sob controle do receptor, do contrário, poderá
gerar um sentimento de impotência e frustração;
6) Referencial: de preferência oriente o feedback
a partir dos objetivos e contratos assumidos em conjunto;
7) Oportuno: o feedback é mais útil
após o comportamento evidenciado. Evite acumular muitos assuntos
ou oportunidades de feedback: dificulta a digestão;
8) Recebendo feedback: Ane Araújo (1999) sugere
que o receptor de feedback não se coloque numa postura de vítima
ou réu, mas sim, escolha confiar em si mesmo. “Se
eu considero que posso escolher como aproveitar o feedback, o que
fazer com ele, deixo de ser um réu para ser uma pessoa livre
(..) A partir daí, posso escolher inclusive fazer o que você
está dizendo.” Escute com atenção
e peça esclarecimentos, quando achar necessário, demonstrando
atitude receptiva.
ABRADE - Associação Brasileira de Divulgadores do Espiritismo
